LA EMPRESA FAMILIAR COMO UN CICLO DE VIDA.

La vida de los negocios familiares, tiene un ciclo, en el cual se deben de establecer acciones y estrategias para evitar su desaparición. Cada día son más los negocios familiares que desaparecen por conflictos de familia mezclados con el negocio. Estas son las etapas de un ciclo normal de negocio familiar.

Primera etapa: El fundador del negocio

Es la etapa inicial de la vida de la empresa,el fundador aprovecha una oportunidad de negocio que percibe y se entusiasma por llevarla adelante, influyendo principalmente su animo de emprendedor y por contar con su propio negocio en donde algún día trabajara su familia.

Se caracteriza por tener una personalidad emprendedora, asertiva y con una gran capacidad para superar las dificultades. Aquí juega un rol fundamental, ya que él mismo quien cumple varias funciones y además no suele tener con quién compartir sus decisiones ya que muchas de ellas se basan en intuiciones de negocio.

Primera crisis: falta de Delegación

Los aciertos del fundador han permitido que LOS NEGOCIOS CREZCAN hasta tal punto en que ya no puede hacer todo como antes. Suelen aparecer problemas de productividad, comerciales e incluso financieros.

El fundador debe tomar una decisión crítica para superar esta etapa, incorporando gente en quien pueda delegar algunas de las funciones que antes él cumplía. Es natural que se resista por no tener la suficiente confianza en las personas en las que delegue ciertas actividades. En caso  de lograr esta delegación de funciones podrá superar la primera crisis propia del crecimiento por el éxito inicial.

Segunda etapa: Crecimiento del negocio

Para esta nueva etapa el fundador tiene que desarrollar nuevas competencias como son las de liderar un equipo con las personas que ha incorporado a la organización e ir administrando ya en forma mas profesional. El sentido de misión lo comunica a su gente con tal pasión que desarrolla en ellos un fuerte sentido de pertenencia que se manifiesta por el gran compromiso que asumen por los objetivos estratégicos de la empresa. De este modo, consigue el fundador una formidable ventaja competitiva.

Segunda crisis: por el ingreso de los hijos

El fundador ya se encuentra transcurriendo la década de los 50 y sus hijos han comenzado a trabajar con él. Aunque esta etapa genera en la familia mucho entusiasmo, no deja de presentarles ciertas dificultades:

  • La superposición de roles desempeñados por la misma persona en la familia y en la empresa, por ejemplo el padre es padre y jefe, en tanto los hijos verán a los padres siempre como tales aún sabiendo que son sus jefes.
  • El fundador prioriza la confianza y el compromiso de los hijos por sobre la preparación que ellos puedan tener para cumplir sus responsabilidades en la empresa, que por cierto, no suelen ser claras.
  • La visión y los estilos de dirección del padre y de los hijos no suelen coincidir, se empieza a ver conflictos generacionales.
  • Padres e hijos no suelen trabajar en equipo, por eso el fundador deberá saber comunicar su visión, su modelo de negocio, inculcarles pasión por la empresa y alimentar sus sueños.

Tercera etapa: Cambio de liderazgo

Si el fundador consigue superar la crisis anterior entonces la empresa podrá seguir creciendo en virtud de la sinergia que los hijos habrán logrado con sus padres para emprender dirigir mejor la empresa y emprender nuevos negocios.

 

Tercera crisis:  Conflictos de poder entre los hermanos

A nivel emocional, el fallecimiento del fundador y padre es un momento difícil que hay que superar. La sucesión suele ser un tema incómodo. Es una cuestión que suele postergarse, y en vez de tratarse como un proceso estructurado y planificados suele ser tratado en forma precipitada.

La familia tiene que ser pro activa, anticipándose a los potenciales conflictos de intereses, visiones, expectativas.

Quien de los hijos sucederá al papa-fundador? el más preparado? el que más sabe del negocio?

Cuarta etapa: El gobierno corporativo  y profesionalizacion del negocio familiar

Al pasar a la etapa de los hijos, el poder que antes estaba concentrado en una sola persona ahora debe compartirse entre los hijos.

Además, si la empresa ha crecido lo suficiente  probablemente se encontrará ante la necesidad de contar con nuevas competencias directivas para hacer frente a los desafíos propios de la globalización, de la internacionalización y de la administración de una organización más compleja.

Por esta razón la familia debe concentrarse por mejorar la calidad del gobierno corporativo  salvo que decidan vender la empresa (entre ellos o a terceros). En ambos casos –vender o continuar- el contar con estructuras y dinámicas de gobierno profesional  agregará valor  a la empresa familiar. Deberán crea su Consejo de Administración, transparentar la información del negocio y rendición de cuentas.

Cuarta crisis: Cuando accionistas familiares, el directorio y la gerencia general entran en un conflicto de poder

A esta crisis se llega por falta de comunicación, control e información. Dado que los controles son débiles, prevalece la idea de contar con gente de confianza y un flujo mínimo de información.

El directorio no conoce  las expectativas e intereses de los accionistas familiares y algunos de éstos a su vez no cuentan con información clara y comprensible para evaluar el desempeño de la empresa y, en definitiva, del directorio y del gerente general.

Al no ser clara la situación para algunos accionistas familiares, disminuye su confianza y así comienzan a originarse conflictos de poder perjudiciales para el futuro de la empresa.

En esta etapa es cuando el gobierno de la EF deberá poner énfasis en respetar los principios de transparencia, responsabilidad y equidad.

La falta de transparencia promueve entre los accionistas familiares que no trabajan en ella la pérdida de confianza sobre quienes dirigen.

La responsabilidad es la que se exige a los directores y ejecutivos por cumplir las expectativas de los accionistas.

La falta de equidad se da cuando algunos accionistas sienten un tratamiento desigual frente a los accionistas familiares.

De no respetarse estos principios es muy probable que surjan conflictos difíciles de resolver y peligrosos para la continuidad de la empresa familiar y para la armonía familiar.

Recordando que casi un 80% de las PYMES son de origen familiar, estos negocios familiares si no construyen sus estructuras organizacionales y profesionalizan su administración, estarán con un gran riesgo de fracasar.

 

Hugo Zamora

hzamora@iaed-ac.com.mx



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